ROE – Como medir o retorno sobre investimento em experiência do cliente

A falta da medição do ROE (Return on Experience ou Retorno sobre Investimento em Experiência do Cliente) é considerada uma das principais razões do fracasso de um projeto Customer Experience Management. Neste artigo, vamos explorar algumas alternativas que podem ajudar você a entender como medi-lo corretamente para garantir o sucesso desse processo em sua empresa.

Primeiramente, é preciso entender a importância de se focar em Customer Experience. A intuição e o bom senso nos levam a crer que clientes quando se sentem bem atendidos ou quando adoram um serviço ou produto, tendem a recomendar para seus amigos, comprar mais e com mais frequência.

Por outro lado, clientes que tiveram experiências ruins, falam mal para todo mundo, custam mais, mancham a reputação de sua marca, afastando possíveis novos clientes ou até mesmo, processam sua empresa.

Por que, mesmo assim, muitas organizações resistem em rever e melhorar a experiência de seus clientes?

Uma das principais razões reside geralmente no conhecimento imaturo sobre o tema Customer Experience, se comparado com o conhecimento de disciplinas bem estabelecidas como marketing ou logística.

O conhecimento e capacidade de estabelecer um programa de Customer Experience, onde se associe claramente melhorias na experiência de seus clientes à resultados de negócio, tais como o aumento de participação de mercado ou aumento de lucratividade, é chave para a mudança deste cenário.

Por que medir o Return on Experience?

Neste artigo vamos explorar algumas alternativas que podem ajudá-lo a demonstrar como isto pode ser feito.

A falta da medição do ROE (Return on Experience) é considerada uma das principais razões do fracasso de programas de Customer Experience.

Obter resultados positivos lhe dá credibilidade, pode significar uma promoção e reconhecimento, além de pavimentar o caminho para novas oportunidades em sua carreira.

Envolva seu Diretor Financeiro ou quem ele designar, desde o início, não importa se você estiver considerando adotar Customer Experience como uma abordagem para alcançar os objetivos estratégicos de sua empresa ou, se estiver com dificuldades para justificar o valor de iniciativas deste tipo em andamento. Esta atitude vai lhe ajudar a definir um modelo mais apropriado e principalmente engajar a área de finanças, que deve ser um importante aliado.

Framework de Medição

O desafio está em estabelecer um conjunto amplo de ferramentas de medição, que relacione métricas operacionais com métricas de percepção (como seu cliente percebe seus produtos e serviços) e com métricas de resultados financeiros.

Imagine uma companhia aérea medindo a satisfação de seus clientes em cada momento de sua jornada, desde a facilidade em achar um vôo e comprar sua passagem no website até voltar para sua casa. Ela poderia utilizar, por exemplo, o indicador NPS (mais sobre tema logo em seguida) para medir a percepção de seus clientes, combinando com métricas operacionais, ou seja o que de fato aconteceu, como por exemplo, a medição do atraso de um vôo, e concluir que os clientes que costumavam recomendar sua companhia diminuíram significativamente a compra de passagens, ou seja, o comportamento assumido pelo cliente, situação apontada por métricas de resultado.

Um framework de medição permite saber como seu cliente se sentiu com a experiência oferecida, entender o que direciona uma boa ou má experiência, obter uma visão das ações necessárias às pessoas que são relevantes no seu ecossistema da experiência do cliente e associá-la a resultados financeiros.

Medindo a percepção do cliente

O primeiro passo consiste em medir sua experiência do cliente, isto vai lhe permitir medir quão boa ela tem sido, o que precisa ser feito para melhorá-la e que benefícios estão sendo alcançados à medida que as ações de melhoria estejam sendo tomadas.

NPS – Net Promoter Score

Existem diversos indicadores especificamente desenvolvidos para medir a experiência do cliente, mas vamos apresentar aqui um dos mais populares, chamado NPS (Net Promoter Score). Criado em 2006 por Fred Reichheld, evoluiu de um indicador para um sistema de gestão, tendo sido adotado por centenas de empresas de sucesso, nos mais variados segmentos em todo mundo; da Apple a Philips, passando por empresas como Amazon, GE, Facebook, LEGO e muitas outras.

Sua essência está no que foi chamada de a pergunta definitiva, que dá o título ao seu primeiro livro, na sua edição mais atualizada: “A pergunta definitiva 2.0”.

Basicamente, o cliente é submetido as seguintes perguntas: “Em uma escala de zero a dez, com que probabilidade você nos recomendaria a um amigo?”, na sequência: “O que o motivou a dar esta nota?”.

Esta simplicidade permite medir rapidamente o comportamento e atitudes dos clientes. A pergunta aberta permite que eles utilizem suas próprias palavras para descrever suas percepções.

Ferramentas de software analisam o texto da resposta da segunda pergunta, o porquê, categorizando-o segundo possíveis causas-raiz.

De acordo com a resposta temos a seguinte classificação:

Promotores: responderam com um 9 ou 10, se comportam como clientes leais, repetindo compras, consumindo uma parcela maior de seus gastos na sua empresa. Eles recomendam para seus amigos e familiares; adoram responder pesquisas e dar feedback construtivo e costumam fazem propaganda “gratuita” de sua marca.

Neutros: pessoas que dão um 7 ou 8, satisfeitos, mas não são leais, mudando para seu concorrente por um desconto ou oferta melhor.

Detratores: Dão nota seis ou abaixo, não estão felizes; podem estar irritados ou até mesmo furiosos pela forma como foram tratados; reclamam mais e podem gerar um “boca a boca” destrutivo para sua marca.

Para calcular o NPS basta subtrair o percentual de clientes que são promotores do percentual de detratores.

Apesar do conceito ser simples, criar promotores e eliminar detratores é muito mais desafiante do que possa parecer, mas isto é tema para outros artigos.

O que medir

De posse de um sistema de medida da experiência do cliente você vai escolher quais experiências quer medir.

Você utiliza dois níveis distintos, o primeiro lhe dará uma visão geral de toda a experiência, da sua empresa como um todo durante um determinado período.

Já o segundo nível assume medições em cada momento da verdade, ou seja, em cada interação que seu cliente tem com sua organização por toda a sua jornada, de ponta-a-ponta. Se você ainda não determinou todos os seus pontos de contato, você deve construir a Jornada de seu cliente focando em seus pontos principais.

A Jornada vai lhe permitir entender os sentimentos e pensamentos de seu cliente em cada ponto de contato, servindo como guia para redesenhar sua experiência.

Ao medir a experiência em cada ponto de contato e associá-la a comportamentos de consumo/ compra de promotores ou detratores você pode identificar quais são os direcionadores mais importantes para criar mais promotores e acabar com detratores, orientando, desta forma as ações de melhor resultado.

Customer Lifetime Value (LTV) – Valor do Tempo de Vida do Cliente

Você pode quantificar o valor de seus promotores e detratores, um dos métodos mais utilizados consiste em calcular o fluxo de caixa total gerado pelo seu cliente durante toda sua vida.

O método correto utiliza o Fluxo de Caixa Descontado, o Valor Presente Líquido de todos os fluxos de caixa gerados no futuro, sendo importante destacar que o lucro operacional por cliente é mais alto para Promotores e mais baixo para detratores. Você pode ter clientes que geram bastante receita, mas ainda mais custos, podendo ter um fluxo de caixa de ciclo de vida negativo.

Para muitos tipos de negócio calcular a lucratividade por cliente é inviável, no entanto,  se seu negócio for baseado em grandes contratos , talvez você possa ser capaz de calcular o fluxo de caixa para cada contrato.

Segmentando clientes

Uma opção para superar este desafio contempla fazer o cálculo para segmentos de clientes. Você pode ter clientes que compram serviços, onde os contratos são formais com sua organização, com cláusulas pré-estabelecidas ou clientes que compram produtos, sem contratos formais.

Para o primeiro tipo fica mais fácil,  indicadores como a taxa de renovação de contrato, por exemplo, podem ser utilizados para determinar expectativas futuras, já para venda de produtos pode-se utilizar a segmentação RFM (recency, frequency, monetary value), Recência, Frequência e Valor.

Diversas são as formas de segmentação que podem variar de acordo com seu modelo de negócio.

Utilizando a pergunta “você recomendaria?” é possível determinar quem são seus promotores, neutros e detratores e com as informações históricas de consumo/ compra de seus produtos e/ou serviços você pode estimar o valor de seus promotores e detratores por segmento.

Para coletar métricas descritivas e de resultado você vai precisar da ajuda de seu departamento de Tecnologia da Informação para minerar dados em seus sistemas, como logs de call center, CRM e faturamento, utilizando ferramentas como SPSS ou SAS.

Aqui estão alguns itens que você pode considerar em seu cálculo e/ou modelo:

 – Lista de preços
 – Descontos
 – Custo da mercadoria vendida, incluindo custo de substituições “gratuitas” para ajudar a trazer de volta detratores, não se trata aqui de custos de marketing ou vendas.
 – Custo de aquisição de clientes, custos de marketing e vendas para adquirir novos clientes. Ao perder um cliente além da perda de sua receita, você ainda tem o custo de sua substituição por um novo cliente.
 – Receitas advindas de clientes recomendados
 – Taxa de retenção. Ao classificar seus clientes em promotores e detratores você pode determinar padrões retenção a medida que o tempo passa e quantificar seu impacto.
 – Eficiências de Custo. Redução de custo de atendimento, custos legais. O ticket médio de promotores é frequentemente maior, seus padrões de consumo mais previsíveis permitem otimizar seu estoque e reduzir custos administrativos.
 – Diferença entre ticket médio de promotores e ticket médio do segmento, demonstrando que promotores respondem melhor a ações de upsell e cross sell.
 – Payback, TIR e outros indicadores financeiros vão lhe permitir, medir o Retorno sobre o Investimento nas iniciativas de melhoria da experiência do cliente

Não deixe o ótimo ser inimigo do bom! Caso você não consiga chegar neste nível de detalhe, calcular o Lifetime Value seria um ótimo começo.

Ao melhorar as experiências de seus clientes você vai encantar não só seus clientes, mas também seu Diretor Financeiro, ajudando-o a alcançar seus objetivos e desempenhar seus novos papéis, como explico melhor neste vídeo.

Lembre-se: a quantificação de resultados é uma ciência em desenvolvimento, não existem número exatos, utilize estimativas bem embasadas e não pare de inovar seu modelo.

Certamente medir não é a única disciplina necessária para o alcance do sucesso de Customer Experience na sua organização, mas certamente é decisiva para iniciar e sustentar iniciativas desta natureza.

Não deixe sua empresa ficar para trás, influencie seus pares, superiores e equipe, demonstre como Customer Experience pode ser uma estratégia de sucesso para todos.

 

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Net Promoter® e NPS® São marcas registradas e Net Promoter Score e Net Promoter System são marcas registradas da Bain & Company, Satmetrix Systems e Fred Reichheld.